● مقدمه

امروزه در هر سازمان، مؤسسه یا شرکتی که افرادی خاص برای انجام اموری معین، بکارگیری می‌شوند، موفقیت آنان لزوماً در گرو بکارگیری مؤثر و کارآمد منابع مادی و انسانی است لذا در این راستا بانک‌ها و موسسات مالی و اعتباری نیز از این قاعده مستثنی نبوده و همواره در جهت بهبود مستمر خود نیازمند اجرای مطلوب وظایف و اصول مدیریتی در تمام سطوح و لایه‌های سازمانی اعم از معاونت‌ها و رؤسای ادارات مرکزی، مدیریت شعب استانها و رؤسای شعب خود در سطح کشور می‌باشند.

۱ )  صرف وقت بیشتر برای ارزشیابی عملکرد نسبت به طرح‌ریزی عملکرد و یا نسبت به ارتباط کاری موجود :

ارزشیابی عملکرد، نقطه پایان یک فرآیند پیوسته است . فرآیندی که مبنای آن ارتباط مطلوب میان مدیر و کارمند است. بنابراین به جای ارزشیابی در پایان سال، وقت بیشتری را باید صرف پیشگیری از مشکلات عملکردی نمود. هنگامی که مدیران در طول سال رویه مثبتی را اتخاذ می‌کنند، ارزشیابی ساده و آسان خواهد بود.

۲ )  مقایسه کارکنان با یکدیگر:

چنانچه می‌خواهید موجب پدید آوردن احساسات منفی شوید، به روحیه کارکنان خود آسیب بزنید و در آنها به گونه‌ای نامطلوب چنان حس رقابتی بوجود آورید که توان کار گروهی را از دست دهند، آنان را درجه بندی نموده یا با هم مقایسه نمایید. این شگردی تضمین شده است. بدین ترتیب مدیر نه تنها موجبات اصطکاک میان کارکنان را پدید می‌آورد، بلکه خود، هدف اصلی این کینه توزی قرار می‌گیرد.

۳ )  فراموش کردن این مطلب که هدف از ارزشیابی، پیشرفت است، نه سرزنش کردن:

ما بدین منظور دست به ارزشیابی می‌زنیم که به بهبود عملکرد کمک کنیم، نه آن که مقصر بیابیم و سرزنش کنیم. مدیرانی که این امر را فراموش می‌کنند اعتماد کارکنانشان و حتی سازگاری آنها را از دست می‌دهند.

۴ )  باور به این که فرم نرخ ارزیابی وسیله‌ای است عینی و بازتاب دهنده واقعیت به طور منصفانه:

بسیاری از مدیران برای ارزشیابی کارکنان از فرم‌های نرخ ارزشیابی استفاده می‌کنند، چرا که نسبت به گونه‌های دیگر ارزشیابی سریعتر انجام می‌گیرد. واقعیت این است که اگر از دو شخص بخواهید یک کارمند را ارزشیابی کند، احتمال تطابق نتایج بسیار اندک است و این نشان می‌دهد این شیوه ارزشیابی تا چه حد ذهنی است. این مطلب را بارها و بارها به خود گوشزد کنید. نرخ‌ها ذهنی هستند. فرم‌های نرخ ذهنی است، عینی نیست.

۵ )  استفاده صرف از ارزشیابی برای تعیین حقوق کارکنان:

بسیاری از مدیران چنین می‌کنند. آنان تنها هنگامی‌که بخواهند افزایش حقوق کارکنان را تأیید یا رد کنند، دست به ارزشیابی می‌زنند. اما باید به خاطر داشت که ارزشیابی عملکرد برای «بهبود عملکرد» است نه فقط برای حقوق (گو این که برخی می‌پندارند، تنها برای حقوق است )  هر شخصی؛ صرف نظر از این که مسأله پول (حقوق )  در میان باشد یا خیر، نیاز به بازخورد در زمینه شغلی خود دارد.

۶ )  باور بدان که آنها در موقعیتی قرار دارند که می‌توانند ارزشیابی صحیحی به عمل آورند:

چنین امری غیرممکن است. بیشتر مدیران در موقعیتی نیستند که به حد کافی بر کارکنانشان نظارت مستمر داشته باشند. وانگهی، کدام مدیر تمایل به چنین کاری داشته یا زمان کافی در اختیار دارد؟ و کدام کارمند مایل است، مدیر کوچکترین حرکات وی را زیر نظر داشته باشد؟ به همین دلیل است که ارزشیابی، گونه‌ای همکاری میان مدیر و کارمند است.

۷ )  به تعویق انداختن یا لغو نشست‌های ارزشیابی:

این رویدادی بسیار شایع است. اما چرا نامطلوب است؟زیرا کارمندان در می‌یابند که این فرآیند در سازمان آنها بی اهمیت یا ساختگی است. آنها آنقدر زیرک هستند که دریابند به ارزشیابی بهای چندانی داده نمی‌شود.

۸ )  سنجش یا ارزیابی امور کم اهمیت:

یکی از حقایق زندگی این است که در انجام هر کار، آسانترین چیزهایی که می‌توان سنجید یا ارزشیابی نمود، کم اهمیت ترین آنهاست. مدیران، ارائه خدمات به مشتریان را فوراً با عباراتی چون «جواب تلفن را در زنگ تلفن دادن» یا مطالبی مشابه وصف و تعریف می‌کنند. اما آنچه را که آسان نمی‌توان سنجید، کیفیت کلی خدماتی است که مشتریان را جذب نموده و نگاه می‌دارد.

۹ )  شگفت زده کردن کارکنان در حین ارزشیابی:

یک فن تضمین شده برای اتلاف وقت و اثر نامساعد گذاردن بر عملکرد این است: در طول سال با کارکنان پیرامون عملکردشان صحبت نکنید! وقتی اشتباهی مرتکب می‌شوند، بدان نپردازید و آن را «ذخیره» کنید، سپس در نشست ارزشیابی تک تک موارد را مطرح کنید!

۱۰ )  باور به این که تمامی‌کارکنان و مشاغل را می‌بایست دقیقاً به طریقی یکسان و با یک شیوه واحد ارزشیابی نمود:

آیا تمام کارکنان برای بهبود عملکرد خود نیاز به چیزی یکسان دارند؟ بدیهی است، پاسخ منفی است. پاره‌ای نیاز به بازخورد مشخص دارند، پاره‌ای خیر. برخی بیشتر از دیگران نیاز به ارتباط دارند و بدیهی است که شغل‌ها متفاوت است. آیا گمان می‌کنید، می‌توان مدیر عامل شرکت فورد را با همان رویکردی ارزشیابی کرد که مسئول نظافت کارخانه را؟ در بیشتر موارد علت این اشتباه رایج این است که بخش پرسنلی یا منابع انسانی، مدیران را به چنین کاری وامی‌دارد. این امر تقریباً قابل درک است، اما هرگز از بیهودگی آن نمی‌کاهد

حدود 20 سال پیش یک تحقیق بر روی سیستم بسته‌بندی یک شرکت هواپیمایی انجام شد: مدیریت شرکت می‌خواست بسته‌ها به صورت یکجا حمل شود و نه به صورت تک‌تک. مدیریت بر این باور بود که استفاده از کانتینر موجب صرفه‌جویی در هزینه می‌شود. وقتی که از کارکنان بخش بسته‌بندی سوال شد چند درصد از محموله را در کانتینر جای می‌دهند، پاسخ «استاندارد» حدود 90 درصد بود. اما در پی تجزیه و تحلیلی که شرکت انجام داد به این نتیجه رسید که در آن شرکت معمولا 25 درصد ظرفیت کانتینرها تکمیل می‌شود. برای تشویق کارکنان به استفاده از فضای کانتینر، مدیریت برنامه‌ای را به اجرا درآورد و با تقویت رفتار مثبت کارکنان نتیجه‌ها را مورد مطالعه قرار داد:

به هر یک از کارکنان بخش بسته‌بندی آموزش داده شد تا فهرستی از آنچه را که در روز، بسته‌بندی می‌کند تهیه نماید و مشخص سازد که چه اقلامی هنوز حمل نشده است. در پایان هر روز آن شخص میزان استفاده یا ظرفیت تکمیل شده کانتینر را محاسبه می‌کرد. نتیجه باورکردنی نیست! استفاده از ظرفیت کانتینر در نخستین روز اجرای برنامه به 90 درصد رسید. این شرکت هوایی گزارش کرد که اجرای یک برنامه ساده در رابطه با بازخور نمودن نتیجه و تقویت رفتار مثبت باعث شده است که ظرف سه سال حدود دو میلیون دلار در هزینه صرفه‌جویی شود.

برنامه‌ای که این شرکت هوایی به اجرا در آورد به نام «تعدیل رفتار» معرفی گردید که بیانگر کاربرد تئوری «تقویت رفتار» در افراد (در محل کار) است.